Mehr Mittelalter wagen!

Mehr Mittelalter wagen!

Kurz vor sei­nem Tod im Jah­re 1991 pro­gnos­ti­zier­te der Kom­mu­ni­ka­ti­ons­wis­sen­schaft­ler Vilém Flus­ser kühn: »Die Werk­statt der Zukunft wird der mit­tel­al­ter­li­chen Werk­statt mehr ähneln als der moder­nen Fabrik.«

Er erwar­te­te, daß sich die Tren­nung zwi­schen Arbeit und Pri­vat­sphä­re ver­flüs­si­ge, die Werk­zeu­ge der »Hand­wer­ker in der Theo­rie« immer klei­ner zu Pro­the­sen wer­den und Uni­ka­te wie­der an Bedeu­tung gewin­nen. In der eige­nen Tätig­keit einen Sinn zu erbli­cken, fal­le so viel leich­ter als im Zeit­al­ter der Mas­sen­pro­duk­ti­on.

Kaum noch arbeiten?

Zugleich hoff­te Flus­ser auf eine immense Ver­kür­zung der Arbeits­zeit auf »zehn Pro­zent des Lebens«. Bei dem öster­rei­chi­schen Schrift­stel­ler Egon Frie­dell kam das Mit­tel­al­ter eben­falls sehr gut weg. In sei­ner Kultur­ge­schich­te der Neu­zeit (1927) beton­te er: »Das Mit­tel­al­ter war nicht fins­ter, das Mit­tel­al­ter war hell!«

Das Leben habe damals »viel mehr als heu­te den Cha­rak­ter eines Gemäl­des, eines Figu­ren­thea­ters, eines Mär­chen­spiels, eines Büh­nen­mys­te­ri­ums, so wie noch jetzt unser Leben in der Kind­heit«. Wal­ter Eucken, einer der Väter der deut­schen Markt­wirt­schaft, ver­tei­dig­te dar­über hin­aus das Mit­tel­al­ter in sei­nen Grund­la­gen der Natio­nal­öko­no­mie (1940), weil es im 15. Jahr­hun­dert zum einen star­ke regio­na­le Wirt­schafts­ein­hei­ten und zum ande­ren eine »euro­päi­sche Wirt­schaft« höchs­ter Rei­fe gege­ben habe.

Das fort­schritt­li­che Nar­ra­tiv vom angeb­li­chen Auf­stieg der Stadt- zur Ter­ri­to­ri­al­wirt­schaft sei dage­gen falsch. Eucken kon­sta­tier­te eine Zer­stö­rung der euro­päi­schen Wirt­schafts­ein­heit und somit einen Rück­bil­dungs­pro­zeß in Fol­ge der Schaf­fung zen­tra­lis­ti­scher Staa­ten.

Mega-Föderalismus

Sor­tie­ren und kon­tex­tua­li­sie­ren wir nun ein wenig die­se Gedan­ken: Das Mit­tel­al­ter zeich­ne­te sich durch eine »ver­ti­ka­le Gewal­ten­tei­lung« und einen »Mega-Föde­ra­lis­mus« (Bernd Mar­quardt) aus. Star­ke Abhän­gig­kei­ten gab es natür­lich, aber sie beschränk­ten sich auf die loka­le Ebe­ne und somit das per­sön­li­che Mit­ein­an­der. Das änder­te sich durch das stei­gen­de Bedürf­nis nach Sicher­heit, das der Zen­tral­staat bes­ser befrie­di­gen konn­te.

Außer­dem spiel­te eine Rol­le, daß »je ent­wi­ckel­ter das Schreib- und Rechen­we­sen, des­to stär­ker, auch im rei­nen Feu­dal­staat die Zen­tral­ge­walt« (Max Weber). Mit der Indus­tria­li­sie­rung wei­te­ten sich die­se Büro­kra­ti­en auf die Unter­neh­mens­welt aus.

Die Fol­gen für die Arbeit des Ein­zel­nen sind hin­läng­lich bekannt: Mono­to­nie und Ent­frem­dung bei Rou­ti­ne­tä­tig­kei­ten sowie zer­mür­ben­de Kon­troll­struk­tu­ren in Groß­or­ga­ni­sa­tio­nen, die den mecha­ni­schen Ablauf der Pro­duk­ti­on über­wa­chen. Um die Ver­sor­gung der Mas­sen mit Lebens­mit­teln und Wohl­stands­gü­tern sicher­zu­stel­len, war die­ses Zeit­al­ter des Tay­lo­ris­mus gewis­ser­ma­ßen genau­so alter­na­tiv­los wie der Zen­tral­staat.

Was auch immer man von ihnen hal­ten mag und so sehr die tota­li­tä­ren Neben­wir­kun­gen die­ser Sys­te­me ins Auge ste­chen, soll­te den­noch klar sein, daß sie zu ihrer Zeit sehr zuver­läs­sig ihre gesell­schaft­li­che Funk­ti­on erfüll­ten.

Ende des 20. Jahr­hun­derts gelang es nun, vie­le die­ser Funk­tio­nen der Ver­wal­tung und Ver­sor­gung zu auto­ma­ti­sie­ren. Der Mensch ist hier haupt­säch­lich nur noch als Koor­di­na­tor gefragt, weiß aber noch immer nicht so recht, was er mit den dadurch gewon­ne­nen Frei­hei­ten eigent­lich anstel­len soll. Dies führt uns zu einer ers­ten wich­ti­gen Erkennt­nis, die Vilém Flus­ser z.B. igno­rier­te: Krea­ti­vi­tät ist für vie­le Men­schen kei­ne Mög­lich­keit, sich selbst zu ent­fal­ten, wie häu­fig über­stürzt ange­nom­men wird, son­dern eine Last.

Es ist viel ein­fa­cher, jeden Tag fünf sich wie­der­ho­len­de Hand­grif­fe zu erle­di­gen, als auf­ge­for­dert zu sein, etwas Neu­es, Ori­gi­nel­les und Ein­zig­ar­ti­ges zu erfin­den. Soll­te sich also tat­säch­lich die moder­ne Fabrik peu à peu auf­lö­sen und an ihre Stel­le mit­ein­an­der ver­netz­te, mit­tel­al­ter­li­che Werk­stät­ten tre­ten, so erfor­dert dies müh­sa­me Anpas­sun­gen der Mas­se, die dies kei­nes­wegs als Befrei­ung erle­ben wird. Dies trifft ledig­lich auf eine Eli­te und Bohè­me zu.

Nach dem Ende der Massenproduktion

Den­noch stellt sich die Fra­ge, wel­che Wege nach dem Ende der Mas­sen­pro­duk­ti­on beschrit­ten wer­den kön­nen, unwei­ger­lich. Wer sie aus Bequem­lich­keit ver­drängt und die Erfah­run­gen des 20. Jahr­hun­derts auf die Zukunft pro­ji­ziert, wird einem Wachs­tums­zwang anhän­gen, der immer grö­ße­re Orga­ni­sa­ti­ons­for­men für Staa­ten und Unter­neh­men als eine Selbst­ver­ständ­lich­keit betrach­tet. Die­sem Ansatz einer kon­ver­gen­ten, glo­ba­len Ent­wick­lung hän­gen sowohl fort­schritts­li­be­ra­le Kräf­te als auch das lin­ke, sozi­al-öko­lo­gi­sche Lager an.

Kon­ver­genz, das wis­sen wir aus der Evo­lu­ti­ons­bio­lo­gie, die dem Fach­ge­biet der Geschich­te natur­ge­mäß nahe­steht, läßt sich jedoch nur bei bestimm­ten Lösungs­stra­te­gi­en, etwa der Nah­rungs­su­che oder Anpas­sung an Umwelt­ver­än­de­run­gen, fin­den. Das gro­ße Gan­ze umfaßt sie nie­mals, sonst wäre der Arten­reich­tum in der Natur ver­mut­lich viel gerin­ger.

Es erscheint des­halb als durch­aus plau­si­bel, wenn Autoren und Bera­ter wie Niels Pflä­ging beschrei­ben, wie wir aus der Tay­lor-Wan­ne lang­sam aber sicher aus­stei­gen. Die hohe Stan­dar­di­sie­rung der Pro­duk­te und Ten­denz zu Mono­pol-Unter­neh­men neh­me im Wis­sens­zeit­al­ter ab, weil hier maß­ge­schnei­der­te Lösun­gen vom immer indi­vi­du­el­ler wer­den­den Kun­den erwar­ten wür­den. Orga­ni­sa­tio­nen soll­ten des­halb »nicht flach sein, son­dern dezen­tra­li­siert«, so Pflä­ging, der dies wie folgt erklärt: »Wenn außen Markt regiert, ist es inner­halb der Orga­ni­sa­ti­on die Peri­phe­rie, die Geld ver­dient, am Markt lernt, sich schnell und intel­li­gent anpas­sen kann. Das Zen­trum ver­liert sei­nen Kom­pe­tenz­vor­sprung – es kann kaum noch nütz­li­che Anwei­sun­gen geben, Steue­rung kol­la­biert.«

Das monarchische Gehirn

Wenn das Zen­trum eines Groß­un­ter­neh­mens nicht mehr weiß, was wirk­lich in der Welt geschieht, ist es in der Tat ange­bracht, über einen Abschied vom kon­ven­tio­nel­len Manage­ment nach­zu­den­ken. Mün­det dies in der Leug­nung der Not­wen­dig­keit von Füh­rung und Orga­ni­sa­ti­on, sind wir aller­dings schnell bei Rous­se­au und sei-ner kit­schi­gen Ver­herr­li­chung des Natur­zu­stan­des.

Frie­dell merk­te zu die­sem Punkt an: »Der Orga­nis­mus der höhe­ren Lebe­we­sen aber ist streng arbeits­tei­lig, aris­to­kra­tisch und hier­ar­chisch orga­ni­siert und das Gehirn beherrscht und lei­tet mon­ar­chisch den gan­zen Kör­per­staat.« Dezen­tral orga­ni­sier­te Unter­neh­men sind daher wei­ter­hin auf Füh­rung ange­wie­sen, was auch Pflä­ging in sei­nem Buch Kom­ple­xi­tho­den unter­streicht. Sie brau­chen sogar beson­ders vie­le Aris­to­kra­ten, die klei­ne Mit­ar­bei­ter­grup­pen füh­ren und Pro­ble­me direkt lösen, statt sie an ein im Wol­ken­krat­zer hocken­des Manage­ment zu dele­gie­ren.

War­um aber nun Groß­un­ter­neh­men über­haupt agil umge­stal­ten? Wäre es nicht kon­se­quen­ter, ein­fach auf klei­ne­re Unter­neh­men zu set­zen und die gro­ßen, unbe­weg­li­chen Dinos aus­ster­ben zu las­sen? Zumin­dest in Deutsch­land ist ein sol­cher Wan­del nicht in Sicht. Auf­grund der guten wirt­schaft­li­chen Gesamt­si­tua­ti­on und den damit ver­bun­de­nen attrak­ti­ven Beschäf­ti­gungs­mög­lich­kei­ten liegt die Selb­stän­di­gen­quo­te bei 10,4 Pro­zent.

Welt­weit betrach­tet, gibt es nur weni­ge Län­der, in denen die­se Quo­te noch nied­ri­ger ausfällt.Von Jahr zu Jahr nimmt zudem die Bereit­schaft der Deut­schen, neue Unter­neh­men zu grün­den, ab. 2017 waren es ledig­lich 557.000 Per­so­nen und damit im Ver­gleich zum Vor­jahr gleich 17 Pro­zent weni­ger. Nur 0,45 Pro­zent der Deut­schen zwi­schen 18 und 64 Jah­ren haben sich im zurück­lie-gen­den Jahr als Voll­erwerbs­grün­der betä­tigt. Vor fünf­zehn Jah­ren waren es laut Kf W‑Gründungsmonitor 2018 noch fast drei­mal so vie­le.

Ideengetriebene Gründer

In der Stu­die wird aller­dings auch her­vor­ge­ho­ben, daß die neu­en Exis­tenz­grün­der »ide­en­ge­trie­be­ner, wachs­tums­ori­en­tier­ter und inno­va­ti­ver« sei­en als frü­her. Abge­se­hen davon, arbei­ten noch immer 60 Pro­zent der Deut­schen in mit­tel­stän­di­schen Unter­neh­men. Statt die­ses Rück­grat der deut­schen Wirt­schaft zu stär­ken, wird es jedoch durch unver­hält­nis­mä­ßig hohe Steu­ern, Sozi­al­ab­ga­ben sowie stän­dig neue, büro­kra­ti­sche Umwelt- und Daten­schutz­be­stim­mun­gen belas­tet.

Mit Sub­ven­tio­nen, Steu­er­ver­güns­ti­gun­gen und wei­te­ren Ein­nah­me­ver­zich­ten ver­schafft der Staat dar­über hin­aus haupt­säch­lich Groß­un­ter­neh­men zusätz­li­che Wett­be­werbs­vor­tei­le. Laut dem Sub­ven­ti­ons­be­richt des Insti­tuts für Welt­wirt­schaft Kiel (IfW) sum­mier­te sich dies im Jahr 2017 auf rund 118 Mil­li­ar­den Euro.

De fac­to fin­det damit eine Umver­tei­lung nach oben statt, die meh­re­re nega­ti­ve Effek­te hat. Neben der him­mel­schrei­en­den Unge­rech­tig­keit ist sie ein Arbeits­platz- und Inno­va­ti­ons­kil­ler. In den Neu­en Bun­des­län­dern wur­den in den letz­ten Jah­ren z.B. fast die Hälf­te aller Arbeits­plät­ze von soge­nann­ten »Gazel­len« geschaf­fen, obwohl die­se weni­ger als acht Pro­zent der Unter­neh­men stel­len.

Bei Gazel­len han­delt es sich im Schnitt um klei­ne Unter­neh­men mit zehn bis 19 Beschäf­tig­ten, bei denen nach einer Fin­dungs­pha­se zwi­schen sechs und zehn Jah­ren irgend­wann der Kno­ten platzt, was ihnen dann rasan­tes Wachs­tum ermög­licht. Auf die Stär­kung die­ser Betrie­be wür­de sich eine klu­ge Wirt­schafts­po­li­tik fokus­sie­ren.

In Deutsch­land dage­gen hängt der Erfolg des Unter­neh­mers davon ab, »ob er in Ber­lin die rich­ti­gen Fäden zu zie­hen wuß­te oder nicht«, wie es schon Wil­helm Röp­ke kri­ti­sier­te. Die­se enor­me Bedeu­tung von Kon­tak­ten in die Poli­tik und die dadurch ent­ste­hen­de Abhän­gig­keit vom Wohl­wol­len des Staa­tes haben nicht zu unter­schät­zen­de Aus­wir­kun­gen auf die Unter­neh­mens­kul­tur und behin­dern den Wan­del von der mecha­ni­schen Büro­kra­tie hin zu mehr Selbst­be­stim­mung.

Evolutionärer Sinn

Gelin­gen kön­ne die­ser Wan­del nur, wenn Orga­ni­sa­tio­nen wie­der auf ihren »evo­lu­tio­nä­ren Sinn« hören, meint der Bera­ter Fre­de­ric Laloux. Was er damit zum Aus­druck brin­gen will, wird am ein­fachs­ten deut­lich an eini­gen prak­ti­schen Bei­spie­len: Die Auf­ga­be eines Arz­tes ist es, Men­schen­le­ben zu ret­ten und Krank­hei­ten zu hei­len, statt Pati­en­ten bloß zu ver­wal­ten. Dies läßt sich bei nahe­zu allen Beru­fen durch­de­kli­nie­ren.

Die ursprüng­li­che Moti­va­ti­on des Jour­na­lis­ten soll­te es sein, Wahr­hei­ten auf­zu­de­cken. Der Rechts­an­walt sieht sich der Gerech­tig­keit in beson­de­rem Maße ver­pflich­tet und eine Ver­käu­fe­rin hat ihren Beruf hof­fent­lich ergrif­fen, weil sie vom Nut­zen und der Schön­heit der Pro­duk­te, die sie an den Mann brin­gen will, über­zeugt ist.

Laloux appel­liert also dar­an, die eige­ne Lei­den­schaft zu bewah­ren. Gewinn, Wachs­tum und Markt­an­tei­le sei­en hin­ge­gen ver­nach­läs­sig­ba­re Grö­ßen, weil jedes Unter­neh­men, das sei­nem evo­lu­tio­nä­ren Sinn folgt, ein guter Arbeit­ge­ber ist und die Lei­den­schaft für die eige­ne Sache aus­strahlt, die­se Zie­le trotz­dem erreicht, ohne sich peni­bel danach aus­zu­rich­ten.

Wei­te­re Schlüs­sel­be­grif­fe bei ihm sind Ganz­heit und Selbst­füh­rung. Es sei falsch, den Mit­ar­bei­ter nur auf sein »beruf­li­ches Selbst« zu redu­zie­ren. Im kul­tu­rel­len Sin­ne gewinn­brin­gend kön­ne er nur wer­den, wenn er sei­ne gesam­te Per­sön­lich­keit ein­brin­gen darf. Dies erlau­be Selbst­füh­rung, durch die Unter­neh­men völ­lig neu orga­ni­siert wer­den könn­ten.

Statt vie­le ver­schie­de­ne Abtei­lun­gen ein­zu­rich­ten (Per­so­nal, Con­trol­ling, …), plä­diert Laloux dafür, daß Pro­jekt­teams sich selbst pas­sen­de Mit­ar­bei­ter an Bord holen und auch die Bud­get­ver­ant­wor­tung tra­gen. Alle wei­te­ren Ent­schei­dun­gen des All­tags sol­len eben­falls in Eigen­re­gie und durch gegen­sei­ti­ge Bera­tung getrof­fen wer­den. So sei letzt­end­lich eine Orga­ni­sa­ti­on »voll­stän­dig ohne Hier­ar­chie« mög­lich.

Als Vor­bild für ein sol­ches »evo­lu­tio­nä­res Unter­neh­men« nennt Laloux unter ande­rem Buurt­zorg aus den Nie­der­lan­den, das die Pfle­ge neu erfun­den habe. Der Ansatz: Buurt­zorg, auf deutsch »Nach­bar­schafts­pfle­ge«, bemüht sich dar­um, ein Unter­stüt­zer­netz­werk um den Pati­en­ten aus Fa-mili­en­an­ge­hö­ri­gen, Freun­den und Nach­barn zu bau­en, die ihm hel­fen. Im Fokus steht zunächst eine ver­trau­ens­vol­le Bezie­hung zum Pati­en­ten. Mit der Zeit soll er jedoch ler­nen, wie­der selb­stän­di­ger und unab­hän­gig von Pfle­ge zu wer­den.

Agilität oder Bürokratie

Buurt­zorg will sich also im Opti­mal­fall selbst über­flüs­sig machen. Das gemein­nüt­zi­ge Unter­neh­men hat damit eine Tra­di­ti­on wie­der­be­lebt, die es schon im 19. Jahr­hun­dert gab. Damals war in den Nie­der­lan­den für jede Nach­bar­schaft eine Kran­ken­schwes­ter zustän­dig. Kran­ke und älte­re Men­schen konn­ten so Ver­trau­en zu einer Bezugs­per­son auf bau­en. Ende des 20. Jahr­hun­derts wur­de die­ses sinn­vol­le Sys­tem zuguns­ten von büro­kra­ti­schen Groß­or­ga­ni­sa­tio­nen zer­schla­gen. Die­se Fehl­ent­schei­dung ver­sucht Buurt­zorg nun wie­der rück­gän­gig zu machen.

Es greift dabei auf klei­ne Teams von zehn bis zwölf Mit­ar­bei­tern zurück, die für ca. 50 Pati­en­ten einer Nach­bar­schaft ver­ant­wort­lich sind. Die­se Mit­ar­bei­ter müs­sen von der Auf­nah­me neu­er Pati­en­ten, der Fort­bil­dung, Urlaubs­pla­nung, Ver­wal­tung, Anmie­tung von Büros bis hin zur Zusam­men­ar­beit mit Ärz­ten und Apo­the­ken nahe­zu alle Unter­neh­mens­auf­ga­ben selbst orga­ni­sie­ren. Jos de Blok, der Unter­neh­mens­grün­der, woll­te von Anfang an einen Was­ser­kopf ver­mei­den, um Beruf und Beru­fung wie­der in Ein­klang zu brin­gen. Statt in irgend­ei­ner Zen­tra­le zu sit­zen, sol­len die Mit­ar­bei­ter mit den Pati­en­ten arbei­ten.

Die Resul­ta­te spre­chen dabei für sich: Buurt­zorg braucht 40 Pro­zent weni­ger Arbeits­stun­den pro Pati­ent im Ver­gleich zur kon­ven­tio­nel­len Pfle­ge. Die Pati­en­ten ver­blei­ben nur halb so lang in Betreu­ung. Es gibt ein Drit­tel weni­ger Not­auf­nah­men in Kran­ken­häu­sern. Das nie­der­län­di­sche Gesund­heits­we­sen spart so laut einer Stu­die von Ernst & Young zwei Mil­li­ar­den Euro ein. Wür­de man das Sys­tem auf die USA über­tra­gen, wäre eine Kos­ten­mi­ni­mie­rung von bis zu 50 Mil­li­ar­den Dol­lar denk­bar. 2006 star­te­te Buurt­zorg mit zehn Pfle­ge­kräf­ten. Mitt­ler­wei­le sind es um die 10.000, die dezen­tral ein­ge­setzt wer­den.

Die Mit­ar­bei­ter wei­sen 60 Pro­zent weni­ger Kran­ken­ta­ge auf und die Fluk­tua­ti­on lie­ge ein Drit­tel unter dem Durch­schnitt in der Pflegebranche.Was zeigt dies nun? Dezen­tra­le Unter­neh­men haben das Poten­ti­al, bestimm­te Bran­chen zu revo­lu­tio­nie­ren. Dies trifft beson­ders auf sozia­le Berei­che zu, wo ein sen­si­bler Umgang mit Men­schen gefor­dert ist.

In sei­nem Buch Reinven­ting Orga­ni­za­ti­ons geht Laloux dar­über aber weit hin­aus: Sein Kon­zept der Selbst­füh­rung ver­traut kom­plett dar­auf, daß die gegen­sei­ti­ge Bera­tung von Mit­ar­bei­tern wei­test­ge­hend har­mo­nisch abläuft und alle ihre Stär­ken auch tat­säch­lich ein­brin­gen wol­len, sobald es ihnen gestat­tet wird. Die Ganz­heit will er schließ­lich über Grup­pen­me­di­ta­tio­nen, Geschich­ten­er­zäh­len sowie einer Offen­heit der Unter­neh­men für Kin­der und Tie­re errei­chen. Dies stär­ke die Empa­thie auf Arbeit. Wie gren­zen­los naiv die­se Vor­stel­lung ist, weiß jeder, der das Expe­ri­ment »Kin­der im Büro« schon ein­mal gewagt hat.

Als ich mei­ne drei Töch­ter eines Tages not­ge­drun­gen ins Büro mit­neh­men muß­te, betä­tig­ten sie sich die ers­te hal­be Stun­de krea­tiv und bau­ten sich aus Pap­pe einen Lap­top mit Maus und Dru­cker. Danach wur­de ihnen lang­wei­lig und sie ver­wüs­te­ten mein Büro, weil sie kei­ner sinn­vol­len Beschäf­ti­gung mehr nach­ge­hen konn­ten.

Selbst­füh­rung, Ganz­heit und eine Beach­tung des evo­lu­tio­nä­ren Sinns des Unter­neh­mens las­sen sich folg­lich nur imple­men­tie­ren, wenn die­se Idea­le mit einem rea­lis­ti­schen Men­schen­bild kor­re­spon­die­ren. Dazu zählt die Ein­sicht, daß die meis­ten Men­schen Füh­rung und Ori­en­tie­rung benö­ti­gen. Die­se dür­fen jedoch nicht tech­no­kra­tisch wie in Büro­kra­ti­en ablau­fen, son­dern soll­ten für jeden erleb­bar gemacht wer­den, auf dem Leis­tungs­prin­zip beru­hen und erfor­dern star­ke Per­sön­lich­kei­ten mit Ecken und Kan­ten, die bei der aal­glat­ten, oppor­tu­nis­ti­schen Wirt­schafts­eli­te in Deutsch­land viel zu sel­ten zu fin­den sind.

Erschie­nen in: Recher­che D, Heft 2. Hier bestel­len!

(Von Felix Men­zel)

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